钢铁供应链生态经过20多年的发展和演变，发生了翻天覆地的变化，传统钢铁贸易商的规模风化非常明显，大部分中等规模贸易商要么转型成专业产品供应链综合服务商，要么退出流通领域；中小企业经营规模萎缩、数量却有增无减，经营水平和抗风险能力相对较弱；而部分国有企业凭借国有背景的品牌、人才、资金和管理能力的优势，发展迅猛，展现强者恒强的特点，我们称其为钢铁供应链的“核心企业”，本文就“核心企业”的发展趋势和数字化纲要做些探讨。

业务和组织架构特点

2、业务专业化和条块化：具体到每种业务如内外贸、仓储、期现结合等都有各自的业务模式，呈现很强的专业特点，同时具有条线或块状特点，如“核心企业”都有业务部、直属或合资子公司以及地区公司等。

3、业务协同化和移动化：条块业务层面、管理和职能部门层面、决策层面和客户层面形成移动化的业务协同、链接、业务审批、数据推送和业务协同确认，具有丰富的互联和互动的业务协同场景。

4、组织架构条块结合：随着企业内外部环境的不确定性与日俱增，组织管理方式不断演变。内部组织间互相交互的多样性使得单一的“以块为主”或是“以条为主”的管控模式难以满足跨入成熟期企业的需要，越来越多的企业基于自身业务特性和历史沿革，逐渐搭建起不同形式的“条块结合”组织管控模式。

5、内部“接点成网”一体化：内部条块业务与集团各个支撑和管理管控部门从传统的商流、物流、资金流和信息流管控时代走向数字化时代，数字化时代的一个显著特征就是通过接点成网进行流程一体化来消灭信息和数据孤岛，比如内贸外贸一体化、贸易仓储和委外OEM生产一体化、现货期货和风险敞口管理一体化、套期关系和套保会计一体化、业财税一体化、数据交换一体化等。

6、外部“聚商成圈”生态化：外部供应商、客户、仓储、物流和资金方形成围绕“核心企业”的商业圈层，有一套科学的商圈伙伴评估体系来保证商圈安全稳定的运营环境非常重要；商圈伙伴之间也需要更加高效的业务协同能力，保证整个商圈的整体竞争能力，未来商圈供应链和商圈供应链之间的竞争特点会越加明显。

数字化目标

1、减员增效：信息化时代下，企业后台管理和风控团队急剧膨胀，后台人员是业务人员的N倍，业务流程反射弧冗长、效率和客户满意度低下。优秀的数字化平台，可以达到业务翻几番，后台人员不增加，达到减员增效目的。

2、业务赋能：一个业务员一天能做多少业务，业务员的培养周期和培养成本，以及如何将业务员的效能发挥到极致，与企业的增长速度和增长质量高度关联。数字化系统通过期现比如敞口等数据集成、数据推送和对各方的消息智能推送等来降低无效劳动，赋能业务和人员团队的培养。

3、降低风险：分为供应链端风险和衍生品端风险、期现结合套期组合风险管理和预测，形成事先计划、事中管控、事后追溯和基于实时数据的综合业务风险决策机制。

4、“以快打慢”形成服务效率优势：本质是流程提质和提速，表观看减员增效，实际上是订单等客户等待时间降低，在产品和价格同质化时代，客户服务效率的“以快打慢”，将是一个有效维度的竞争能力。

1、多维度化：实现各类专业化的业务模式、不同条线业务和块状业务协同，满足“核心企业”职能部门对各业务单元的支撑和管控要求，需要系统从组织、权限、工作流和流程的设计必须多维度化。

2、组件化：公共算法如库存、往来、费用和成本等，能用在不同业务类型和单元的，实现组件共享，提高系统健壮性和继承性。

3、微服务和中台化：不同业务类别要进行系统松耦合建设，管理职能部门的应用体系中台化，实现跨业务类别和不同条块的业务共享管控。

4、人工智能化：包含图像、语音、人工智能、算法、IOT、区块链、RPA等，提高流程效率，实现部分流程自动化。

5、敏捷化：实现敏捷建设、敏捷运营、敏捷迭代和敏捷国际化的多语言要求。

6、配置化和低码化：简单和局部新兴业务配置化，复杂业务迭代低码化。

综上所述，建设长寿的和长效的数字化体系，破除几年换一套系统的信息化轮回显得非常重要，需要选择专业和核心技术双轮驱动的软件厂商，科学规划微服务和中台化架构，并结合“核心企业”自身信息化团队，共同协作和开发建设，建设“顶层规划、一次开发、逐步加项和终身使用”的数字化赋能体系。